在过去三年中，我有幸与业界顶尖的CIO们进行深度对话，通过Tech Whisperers播客和专栏文章记录了这些坦诚的交流。这些高管们开放地分享了他们的领导理念和职业历程中的宝贵经验，为IT领域的卓越发展指明了清晰的道路。

这些对话中的一个关键共同主题是"发展技术的人性化一面"的重要性。这是我们公司Ouellette & Associates早在1984年就提出的理念，当时IT行业的人们还没有真正关注这个话题。幸运的是，当时就有足够多具有前瞻思维的领导者"理解"了这一点，帮助推动了这一理念的发展。40多年后的今天，发展人性化一面的观念几乎显得具有预言性，基于最优秀CIO们的经验，这一理念从未如此重要。

自2022年以来，在我的专栏中最受欢迎的访谈包括：与Unisys首席技术官Dwayne Allen、柯林斯航空数字技术副总裁兼CIO Mona Bates、联邦快递CIO Rob Carter、雅培全球CIO兼业务与技术服务副总裁Sabina Ewing、传奇CIO Andi Karaboutis，以及NTT Data北美CIO Barry Shurkey的对话。这六次访谈体现出三个清晰的主题：

**以人为本的领导力**

伟大的技术领导者深知，只有当员工感到被关注、被投资和被赋权时，技术才能真正规模化发展。这就是为什么他们将"人"作为战略的第一支柱。

**业务价值导向**

他们抵制"闪亮对象综合症"，专注于将技术与业务连接并推动成果。他们不是在寻求谈判桌上的一席之地，而是在引领对话，因为他们已经建立了业务同事的信任和信誉。

**有意识的沟通和文化建设**

他们是讲故事的人和文化建设者，认识到如果不创造引人注目的愿景并让每个人都参与执行大胆的议程，就无法成就伟大的事业。

这些访谈提醒我们，技术/数字化能力只是基础门槛。没有人能在缺乏专业技能的情况下担任CIO或CTO。区别伟大领导者——那些创造持久影响的人——的差异化因素在于人性化的一面。

以下是我们系列访谈中六个"精选"访谈的亮点。衷心感谢所有慷慨分享洞察、领导哲学、经验教训和建议的伟大领导者们。

**Barry Shurkey，NTT Data北美CIO**

问：我们都对发展"技术的人性化一面"充满热情。为什么这种以人为本的方法对您很重要，具体是什么样的？

作为领导者，对workforce进行战略性投资对整体成功至关重要。具体到我的CIO角色，我认为IT由三个要素组成：人员、技术和流程。如果你投资于人员，那么技术和流程就会自然而然地跟上。因为当你将人员放在战略前沿时，他们会为你照顾技术，会让业务流程为你服务。

每当我开始任何与IT相关的工作时，我都会首先投资于人员。这包括很多方面：确保我们拥有所需岗位的正确技能和能力；为个人团队成员量身定制学习和发展计划；创造交叉培训和跨职能轮岗、晋升和职业发展的机会。无论是重新装备、再培训、技能提升还是沟通，任何与我如何完成工作相关的事情，我都首先投资于人员。

**Sabina Ewing，雅培实验室业务与技术服务高级副总裁兼CIO**

问：您对workforce战略极其用心。为什么决定将其作为整体战略的第一支柱？

它之所以排第一，是因为我无法独自完成这项工作，所以我需要确保投资于那些真正实现目标的人们。另一个原因是我们追求的大胆转型和制定的战略。我的座右铭是：我为胜利而战。因此，我需要让我的绩效分布曲线向右倾斜。为此，我不仅要投资或雇佣人才，还必须投资于现有的员工。我们的一位合作伙伴提到，从外部引入一个人并让他们达到某种能力和运营水平的成本，是投资于现有员工的六倍。

这也关乎确保我们创造一种绩效文化。当我们想到顶级运动员时，他们在与其他杰出个体一起比赛时会提升自己的水平。你的水平取决于与你共度最多时间的前五个朋友，所以当他们努力追求时，你也会这样做。每个人都专注于高潜力人才和处理最低绩效者，但为了向右倾斜，我必须将所有中等水平的人在能力方面提升到不同的位置。

**Mona Bates，柯林斯航空数字技术副总裁兼CIO**

问：您在人员方面进行什么投资来为他们的未来做准备，同时将柯林斯定位为数字化雇主的首选？

我深信，没有优秀的人才和高度参与、相信使命并清楚理解我们要完成什么的统一团队，任何事情都不可能实现。没有这些，我们就无法成功。伴随而来的是投资于我们员工的责任。我们有一个持久目标——多年来一直在我的目标清单上——关于吸引、留住和培养人才。每年我们都会完善这个目标下的路线图和倡议。

例如，今年我们启动了一个叫做Tech Tracks的项目...我们能够提名大约十二位明星员工——我们未来的技术领导者——组成一个队列。该项目让他们有机会在工作日中专门花时间发展新的技术技能，有机会参与他们在日常工作中不一定能接触到的项目，也让他们有机会跟随其他技术领导者。这种在职学习和有意识的知识转移是该项目的一大特色。

我们还加倍投入了Fellows项目。当我来到柯林斯时，我们只有一个Fellow，他多年来一直在努力为该项目争取更多关注，我想，为什么不呢？这怎么能不成为重点？作为技术职能，数字化需要更积极地参与Fellows项目。去年我们又培养了四位Fellows，而且后备人才储备很深。

培养我们的技术领导者和未来的人员领导者都极其重要。

**Dwayne Allen，Unisys高级副总裁兼CTO**

问：作为高管成功的关键是您能够提供所描述的"无边界或限制的价值"。您能谈谈有抱负的领导者如何学会实现这一点吗？

我将其视为多维度能力，但它始于核心。你必须从我们的IT专业知识开始，因为这是我们被雇佣的原因，所以你必须擅长自己的工作，包括跟上正在发生的事情，从云到网络安全到ChatGPT或当时相关的新兴趋势。你必须熟悉你的业务以及IT如何帮助他们实现战略目标。

接下来是行业经验。我曾在四个行业工作，但在微软期间，我服务了更多行业——例如医疗保健和零售。因此，IT专业知识与各种行业经验结合，使我们能够真正理解价值交付的不同方式，因为你在从一个行业转向下一个行业时会利用所学到的知识。当我从银行业转向制造业学习供应链、库存、销售、市场进入方式、保修等方面的差异时，我感受到了不同类型的成长。

下一层是战略导向。因此，这不仅是我的IT专业知识和我曾经工作过的行业，还包括这如何促成原创思想和想法。有时业务中的其他人不会期望从IT高管那里听到这些想法，但你现在了解得足够多，可以说："我们为什么不考虑这样做？"也许你最初没有得到认可，但你开始认识到，我的大脑中不仅仅有IT方面的东西。所以，这是培养战略导向。

最后一部分是商业敏锐度，这是你开始说业务语言的地方。你开始用他们的术语与他们交谈——起初这会让他们感到意外，因为他们期望你谈论技术特性和性能，但当你开始谈论销售、利润率和客户保留时，你正在建立更深的联系。

问：为什么首先作为业务领导者、其次作为技术领导者出现很重要？

对我们CIO来说，这是一个绝佳机会，可以带来业务最需要的解决方案来应对我们最大的挑战。仅仅是连接需求所在的点，就让投资更容易证明合理性，因为我们不是为了技术而投资。我们投资是为了解决业务问题。如果我们连接这些点并阐明价值，这就让证明和推销想法及业务案例变得更容易一些。

但这并不总是容易的。在某些情况下，我们需要优先考虑投资的其他事情。因此，同样重要的是要意识到，也许这个想法需要为另一个具有更高优先级或带来最高价值的想法让路。这是在我们优先投资以推动最高结果方面的持续权衡。

建立这种能力需要重复练习。我被拒绝过很多次。当想法强有力时，你必须坚持，如果人们没有看到你的观点，也许你没有尽可能清楚地传达业务案例；那就再试一次。但你也必须理解什么时候因为其他优先事项而不合理。这是一种权衡，我们每次推销大想法时都会改进。

**Andi Karaboutis**

问：在领导那些大型、全球分散的组织时，您是如何进行战略沟通的？

让它简单化。详细说明步骤，连接到原因，并保持持续连接。一个很好的例子是我们在播客中谈到的，我在National Grid开始做的"周一一分钟"。无论我在哪里，每个周一我都会拿起手机，做一到两分钟的视频，讲述上周发生的事情——我们在哪里，祝贺任何关键发布等等。在National Grid的六年中，即使我在非洲safari时，我也只错过了一两周的"周一一分钟"。

目标是保持连接，让人们知道我在那里，虽然有层级和地理位置将我们从日常关系中分离，但我希望你知道正在发生什么。真实性、透明度和连接，这些都是我渴望的东西，因此，我也试图给予它们。这是一种承诺，但人们期待着它。当我离开时，他们制作了一个"Andi的周一一分钟，从非洲到南极洲"的合集。

**Rob Carter，联邦快递执行副总裁兼CIO**

问：您谈到技术是一项人的业务。您能详细说明这一点以及这种重视是如何产生的吗？

我很早就意识到，大多数技术专家和技术领导者的问题在于他们相信后台机器的速度和性能就是对话的全部内容。这从来不是对话的内容。那些只是推动者。总是需要人来实现伟大的事情。

当我作为经理学习和成长，最终成为主管时，我意识到这些人没有任何乐趣。所以在周五，我们会说，"带上你的家人"，我们300个人会在大型野餐中打排球，跳Macarena舞。我们会去钓鱼，会有保龄球联赛，我们会庆祝人们。

我座右铭的开始是"努力工作"，但接下来是"过平衡的生活"。人们对此有回应。直到今天，当你看到我称之为平均到低于标准的技术领导者时，这仍然是真实的。他们过于专注于技术。他们没有专注于实现目标的人。

这有点像你我关于两个CIO故事的对话，其中一个在他们的道路上留下一堆尸体，也许暂时完成了什么，但这不是持久的。如果我有幸成为另一个CIO的例子，那么这句话就成为其中最重要的部分。这是一项人的业务，它包括那些外部关系。

问：您对我们行业中许多当前和即将到来的领导者来说都是灵感和导师。关于成为成功的领导者，您想给他们留下什么建议？

记住领导力是一个机会，你选择履行这个角色。考虑到这一点，我总是想到《拯救大兵瑞恩》最后场景中米勒上尉对瑞恩士兵说的话："赢得这个。赢得它。"如果你每天都以这种方式对待领导力，你将为你的团队和客户取得成功。同样重要的是，这将为你作为领导者带来如此多的快乐和成就感，你会想，我等不及开始新的一天了。

此外，真正成为成功的领导者归结于拥有情商，在与团队成员的每次互动中全身心投入，以及与你的业务建立成功的伙伴关系。我要对他们说的最后一件事是：在做这件事的同时要享受乐趣。人们喜欢围绕在创造积极能量的领导者身边。

Q&A

Q1：什么是"技术的人性化一面"发展理念？

A：这是指将"人员"作为IT战略的第一支柱，重视员工的技能培养、职业发展和团队建设。该理念认为只有当员工感到被关注、被投资和被赋权时，技术才能真正规模化发展，强调投资于人员比投资于技术本身更重要。

Q2：优秀CIO应该具备哪三个核心特质？

A：优秀CIO需要具备三个核心特质：以人为本的领导力（将员工作为战略重心）、业务价值导向（专注于将技术与业务连接并推动成果，而不是追逐新技术）、有意识的沟通和文化建设（成为讲故事的人和文化建设者，创造引人注目的愿景）。

Q3：如何从技术专家转变为业务领导者？

A：需要发展多维度能力：首先掌握扎实的IT专业知识；积累多行业经验以理解不同的价值交付方式；培养战略导向思维，能够提出原创的业务想法；最后发展商业敏锐度，学会用业务语言与同事交流，谈论销售、利润率和客户保留等商业指标。

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